编者按：2011年，评委们将 “中国年度创业人物”的票投给了陈一舟。有人这样总结他：他是个典型的创业者，对新生市场机会具有高度的敏感性。但比一般的创业者更具有敏锐的商业嗅觉、熟悉资本市场，同时能对并购后的业务进行迅速的整合与自我调整是他制胜的关键。

　　作为中国互联网领域的“老兵”，连续创业者陈一舟是与这个产业在中国一起成长起来的，别人经历过的，他基本都经历了(泡沫、光鲜的融资纪录)，而别人没经历过的，他也“尝试”过：卖掉自己的公司、买别人的公司，以及大大小小的“失败”：千橡出生不久就遇到SP的寒冬，随后是Web2.0的冬天，即使赶在中国概念股海外上市窗口关闭的前两周上市，上市后日子也并不好过，寒冬中股价不断下滑，互联网第一波成功者腾讯和新浪微博也依然虎视眈眈。

　　但见惯寒冬的他，知道如何在狂热时保持头脑冷静;也知道犯错后如何自我进行调整，更重要的是，他用资本构筑了中国第二代互联网公司中少有的平台初具规模、业务相对完整的战略布局。在冬天里盘点他的经验，尤其重要。

　　一直以来，陈一舟都被外界视为一个“善于资本运作和整合资源”的创业者。他曾经创造了中国互联网公司的融资纪录，他买了大量创业公司和项目，他还在今年把人人送到了华尔街，而且仅仅几个月之后，他又斥资8000多万美元收购了56网。11月，人人公司7240万美元卖掉所持艺龙股份，陈一舟三年挣得5100万美元。与此同时，像许多中国概念股一样，人人网也经历了股价的大起大落。其实这些在不缺钱的时候大额融资的背后，原因之一是源于一个连续创业者深深的危机感，二是资本市场对于一个互联网连续创业者的信任。

　　“互联网发展的客观规律就是，先要圈地，那你就得有足够的钱。地都没有，房子也没盖，怎么收房租?”这是陈一舟总结的创业经验。他说人人公司上市之后，所有的产品和项目都要以人人网这个平台为核心。“2006年之前我们是到处找种子，遍地撒网，后来受打击了，所以之后全力围绕人人网做文章。”

　　据说，当年陈一舟与周云帆、杨宁在美国准备创业的时候，三个人想过三个项目：学亚马逊做电子商务，但觉得太烧钱，放弃了;学亚信做通信，又觉得距离互联网太远。最后决定做ChinaRen。“因为当时美国有一家叫做GEOCITIES的网站，做校友录的，发展得很好，我们就决定做这个。”

　　为此，陈一舟还回国见了他的大学同学雷军。“我俩都是读的武汉大学，我本来在物理系，后来转到计算机系，就与雷军成了同班同学。”陈一舟说。两个人当时在雷军的车里争论了一下午。雷军说你这个项目距离钱太远了，而陈一舟说这个有前途。很快，雷军做了卓越网，陈一舟做了ChinaRen。

　　但是，ChinaRen终究没有熬过那次“严冬”。在陈一舟看来，不是概念太早，而是当时“搞到的钱太少”。这次经历给他的教训是，要想创业，手上一定要有足够的“弹药”。

　　去年下半年，陈一舟发现华尔街可能正在迎来新一轮IPO“窗口期”。“我们当时的一个判断是，每次上市活跃期最多一年，一般半年。如果你的公司情况比较不错的话，赶快做好准备，只要时间一到马上就上。”也正是从去年下半年开始，陈一舟开始对手里的各项业务进行分拆，一切为上市做准备。

　　“后来有人查过，华尔街股指开始下滑，就是从人人公司上市前两个星期开始的，这个和我们真的没有半点关系。”陈一舟说。 

        “为你的客户而抓狂”

　　《创业邦》：你现在的创业状态是什么?

　　陈一舟：因为社交网络是一个特别大的事，以前没有人人网的时候，挺着急的到处找。现在就像德州扑克，市场发了你一副好牌，何必去换新的牌呢?这个牌已经很好了，多少人都看着眼馋呢，何必去嫉妒别人?即使未来互联网行业有比社交网络更流行的或者看起来更加光明的商业模式，我们也不会盲目地去追求。

　　我最近把邮件的落款都改了，原来是“一万年太久，只争朝夕”。我最近把它改成两句话：一个是“为你的客户而抓狂”，就把用户当作上帝，其他的事儿都别想。第二句是，“发明”(Invent)，把这两件事情做好就行了，其他的东西像挣钱能力、企业价值、员工满意度等都是自然而然就好了，只是时间问题。

　　《创业邦》：你对微博担心吗?

　　陈一舟：首先我觉得二者是不同的东西，任何东西长到一定的程度，就不太容易长那么快了，不可能是无限制的，包括微博。人人网长的速度没那么快，但我们总是在长。目前人人网的激活用户数有1.37亿多，月活跃用户数从年初的2000多万，涨到现在的3700万。我觉得这是比较健康的。我们不关注其他公司怎么弄，只关心我们实名制的SNS这一亩三分地。我们相信这块地会越来越大，而且这是未来的趋势。

　　《创业邦》：你的信心来自哪里?

　　陈一舟：我们相信，现在每一代年轻人的教育程度越来越高，然后他们对实名制更加接受。相反，年龄偏大的网民，使用实名制并不习惯。

　　所以，我们赌两件事情：第一，中国的网民中，接受大专、本科教育程度的用户群越来越多;第二，中国的网民或者说整个中国平均收入越来越高，大家的时间就值钱。

　　当用户的时间越来越值钱，我们可以让用户在很短的时间里，比如说每天花20或30分钟，非常有效率地完成与几百个好友保持社交关系，比其他的通讯工具都要有效率。也就是说，其实我们给用户创造的最大价值就是帮用户节省时间，让用户在最短的时间内做他想做的事情。我们给他创造的价值越大，市场价值就会越大。

　　《创业邦》：在别人的大机会面前，如何保持淡定?

　　陈一舟：我个人觉得，微博满足的更多是人们对资讯的需求，实际上它对搜索引擎的压力更大，特别是在手机终端。

　　在人人网，大家也有分享各种资讯的需求，所以实际上我们也是在变相地争夺资讯的市场。但是除此以外，人人网的好朋友之间还是以分享一些私人照片和状态为主。这种东西天生不太适合在一个公开的网络上运行，否则用户的隐私甚至信息安全都会出问题。比如，人人网现在每天有将近100万条的LBS地址定位信息产生，但是这个模式在微博上很难跑起来，因为名人是不愿意把自己的地址公开的。

　　所以每一种产品都有它的优势。微博的优势很明显，简单易用、资讯实时更新，包括能够提供订阅的服务，他甚至抢了搜索引擎的业务。但是他不是所有的事情都能做，我们也一样，所以我们只能去把该做的事情做得特别好，有些不该你做的事情，就只能看着人眼馋，我们也从来没有想过要去做。

　　《创业邦》：你的收购战略，是买人还是买项目?

　　陈一舟：我不觉得资本上的这种频繁举动，会给公司创造最多的价值，公司最大的价值还是在运营和创新中产生的。人人公司没上市的时候就做过收购，所以我们对资本的使用并不陌生。但是从本质上来说，我们不认为纯粹靠并购就能做成一个特别成功的公司，这永远只是一个辅助手段。

　　所以，对收购还是比较机动和灵活，现在公司内部的好种子已经挺多，如果能够把手上好的种子都百分之百地孵化成功，我就挺高兴了。当然，如果在未来的几年，还有什么好的种子会入我们的法眼，完全有可能会把它弄进来。

　　然后收购的第一天就要想清楚，到底是买人还是买一个资产，买校内网的时候我们很清楚，主要是买资产，其次是买人。这些创始人是留不住的。如果你买公司或者技术是为了这个团队的话，那在设计收购条款的时候一定要有绑定的条约，一定要让他留至少3~4年。他有地方赚更多的钱，而且有一种成就感。

　　《创业邦》：那之前的逻辑是什么?

　　陈一舟：2006年10月份收购校内的时候就已经非常清楚了，以前还不清楚。猫扑转门户的时候就觉得可能有点问题。因为门户是一个老的商业模式，我们去做好像也没有独特的优势。在砸了很多钱以后，看到这个方向也不是完全对，就把猫扑又转回做社区。然后就想，比这个社区更大的商业模式是什么，而且还比较适合我们?

　　后来，实名制的社交网络一出现，我们一下子就看准了，认为这个模式肯定能成功。因为1999年做ChinaRen的时候就是靠这个成功的，现在也没有理由不成功。YouTube是比Facebook更早成名的一家公司，它很早就被卖掉了，所以引起了广大中国创业者的兴趣和追捧。我记得很清楚，YouTube出来以后，中国就有300家公司做视频网站，吸引了大量的创业团队和投资。Facebook没有融资，也没有什么报道，所以大家不太知道。而我们正好懂这个东西，所以在竞争对手不是很多、没有太多的钱在做这件事情的时候就进来了。视频的热潮把很多的创业团队都吸进去了，让我们有一些喘息的机会。

　　所以从2006年开始，我们一直在这方面迅速地扩张，其他的事情却在收缩。包括现在，虽然看上去我们的业务都很复杂，实际上都是围着人人网转的——糯米网是属于社会化电子商务，游戏是一个变现的工具。

　　从2006年到现在就没有改变，而且未来5年也肯定不会变。因为我现在还真的没看到既适合我们的，又比人人网和实名制社交网络更大的商业模式。可能会出现，几率很小;而且我们是否抓得住，这又是另外一个条件。这两个条件都符合的商业模式，我还没看到。  

        不能差钱

　　《创业邦》：结合自己的创业经历，你如何看待成功与失败?

　　陈一舟：1999年创业的时候，杨宁想了一个域名，叫ChinaRen，就用这个域名了。我们先定了域名再定的商业模式，就是做社区。当时雅虎收购了Geocities——当时一个很大的公司，实际上它是互联网上第一波做社区的公司，我很看好社区。它的好处是能涵盖通讯和资讯;缺点就是离钱比较远。

　　1999年刚回国时，我还跟雷军争论过一次，在车里就争论了两三个小时。他说，这个东西离钱太远了，你怎么赚钱?那个时候我不理解他，现在能理解了。当时我们就是学生开公司，只简单地想，这个需求是存在的，怎么让用户喜欢这个东西?后来雷军去做卓越，我们还继续做ChinaRen，我觉得这个东西有意思。它给用户产生了大量的价值，特别是做了校友录以后，很多用户都在使用我们的东西。

　　我说，这肯定是一个好东西。但是要说怎么赚钱，我没辙，那个时候想不出赚钱的办法。当时还没有先积累用户的这种流行观念。现在如果仔细研究一下，1999年以来的互联网创业人士，有两种人容易成功：

　　第一种典型的成功案例是丁磊，他一开始就抓了一个赚钱的东西——邮箱。邮箱在那个时候确实是赚钱的，然后用这个钱来养门户，上市后也搞了很多钱，但是一看门户不赚钱，又去搞SP、游戏。总之，他关注实利，公司在第一天就能站起来。所以，现在网易非常成功，丁磊个人的股份还有60%，没被稀释。

　　还有一类企业就是阿里巴巴、腾讯、百度这样的，他们一开始就做了一个特别有用的东西，能不能赚钱不知道。最后坚持下来，就成功了。

　　最怕的是，ChinaRen做了一个对大家有用的东西，但是没融到足够多的钱，最后只能卖掉。但是假如你融到了很多的钱，没做一个正确的事情，也就死了。有足够多的钱和干正确的事情，这两个条件都需要。

　　《创业邦》：现在想来，会不会觉得ChinaRen还是做得早了点?

　　陈一舟：不早，惟一的问题就是那时候钱搞少了。如果那个时候我们能搞到5000万美金，可能比现在大很多了。这就是运气的问题，赶上那一波了。所以，你得有足够的钱能撑下来。互联网发展的客观规律就是，先要圈地，那你就得有足够的钱。地都没有，房子也没盖，怎么收房租?

　　同时，还要专注，不能老改主意。像我们从1999年到现在，可以说改了很多，其实也没改。有一段时间想做社区，自己做社区不行又买一个社区，然后烧了很多钱又去做视频。最后发现，还是不如做自己最熟的东西。我们一直都知道，社区类的东西是有价值的，我们的兴趣爱好就在这上面，从来没改变过，然后抓到了一个合适的。

　　可能2006年之前，我们是在不断尝试新东西，因为知道要创造一个规模比较大的公司，光靠社区是不够的。

　　《创业邦》：你觉得你的商业判断力发生变化了吗?

　　陈一舟：我还是那个人，没变化，我的商业判断能力不见得比以前强太多。在你没钱的时候，很多事情没有办法坚持下来，在你后面就会留下很多挖了一半的洞，每个洞都证明你不行;当你有钱的时候，身后每个都是往外冒油的油井，这时也许大家给你的评价就是，这个人很会做事。其实都是事后逻辑。

　　当时我们就觉得很多东西挺好，但是好像又吃不准，比如说像视频。视频我们其实是吃得准的，我们知道是好东西，但是手上的钱不够做这个事。那时候我们没有什么钱，看到好东西不敢挖，所以每个地方都不敢挖太深。每个商业模式要做透、要赚钱，就得挖得很深，我们当时没有这个条件。

　　《创业邦》：也就是说，你还是从长远看商业模式，离它真正爆发还需要一定的时间，这就需要大把的投入，你走的是这么一条路径吗?

　　陈一舟：可以这么说，因为在互联网上能够很快赚钱又能做得很大的业务几乎没有。游戏除外，而且还得是早期做游戏，现在都不行。因为这种事情太好了，谁都会先去做，但是这种东西显然是不会太多的。所以就逼着你必须去做需要长期投入的事情，只有这种事情才足够苦，有足够多的竞争对手，最后却剩下足够少的对手，你才可能赚钱。

　　《创业邦》：资本给你的教训是什么?

　　陈一舟：有一定的教训，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。后来我们特别害怕公司的资金链崩掉，当时我发了一个誓，再也不要因为公司的资金不够而导致没有完成既定目标。

　　因为我们犯了两次这样的错误。ChinaRen是因为年轻没有创业经验，也没有太多的工作经验，三个愣头青出来开公司，凭着一腔热情去做事，还可以原谅，而且最后卖掉也算没有失败。

　　第二次错误是，2006年扩张太快。追求短期目标和利益多一些，当然也没有扛住投资人的压力，他们希望我们马上上市。所以花大量的钱去买当时赚钱的SP增值业务，结果到 2006年7月份，中国移动的政策发生更改，这些业务都不值钱了，只能全部都砍掉。所以，拿到投资人的4800万美元，有一半可能买了一些废品;然后烧钱的机器却扩大了一倍，团队数量就扩大了一倍。所以那个时候很痛苦，从1400人一下裁到700人。

　　说白了就是，当时花钱太快、没扛住压力。投资方也在鼓励我们这么干，我从本意上不是非常支持，但是也没反对。所以还是怪我，因为我要反对是可以反对的，我没扛住。对投资人来说，他们天生就是短视，任务也很简单，就是上市。但是我们作为创业者，不能所有的事情都让投资人来指挥。创业者要做的是让公司有一个长远的发展，五年、十年以后，能成为一个比现在规模大很多、非常成功的一个公司。

　　经过这两次，后来2008年融到钱以后，都让它们趴在账上没动，我们就踏踏实实做事情。包括现在虽然在糯米网和各种业务上有投入，大部分成本都是由人人网赚来的钱负担。所以，我们现在差不多有十几个亿的现金储备。

        《创业邦》：有了之前的教训，怎么跟VC讨价还价怎么相处， 是不是也有自己的一套经验了?

　　陈一舟：没什么教训，这辈子一共融资也不超过5次，哪里会有什么经验教训?但是一次会比一次好一些。有一点，反正钱搞得还是越多越好，即使不需要，如果有人送钱来了，你也接着，因为需要的时候就没人给你了。如果公司的账面上只剩一年的钱，马上去融资，不要等到只剩半年的钱。因为可能公司短期有困难，但挺过这一关可能就过去了。但是这个简单的决定没有做好，没有钱你就没有机会，就死掉了。这种低级错误一定要尽全力去避免。然后价格上不要太计较，差不多就行了，财务上的安全比融资的价格更重要。

　　《创业邦》：都说冬天要来了，您怎么看最近的资本市场?

　　陈一舟：不管是冬天还是夏天，反正我们做好思想准备了，不管是什么气候，都能挺过去。我们准备了足够的粮草，甚至可以扩大投资的规模。在节奏的掌握上，我是有一些心得的，不要满打满算，一定要未雨绸缪，降低公司的长期风险。做公司最大的特点就是，没有重起炉灶这一说，企业折了就折了，你想在那个地方重新爬起来，没这个机会了。为了能够持续地奔跑，该融资的融资，该慢下来整理步伐就整理步伐。

　　我准备干30年。有一次孙正义跟我说，软银开了30年，我们搞个30年的计划。这不是很正式的，但是我给自己一个心理暗示就是，我要持续干30年。当然最后可能到10年、15年不是CEO的角色，而是一个董事长的角色了。一旦有这种想法，很多决策的依据就会发生改变，对一些新业务会考虑得比较长远。所以这可能是公司上市以后一个非常主要的成长方向。

　　《创业邦》：去年你说过，想要抓住移动互联网的机会是挺难的。

　　陈一舟：现在还是一样。因为很明显，这就是一个大公司在玩的游戏，特别是苹果、谷歌它们的游戏，大家都是给他们做陪衬的。中国大公司还得在它的手机上玩，大头让别人赚去了。PC业务也是如此，不过中国的三大巨头——腾讯、阿里巴巴、百度加起来市值还挺高，跟微软好像也有一拼。但是过三五年之后，把中国移动互联网几家最大的公司的市值加起来，再跟谷歌和苹果拼一拼的话，比值就没那么高了。

　　我一两年前就已经琢磨清楚了，不像大家想得那么乐观，想得难一点也没错。要想做成像百度、腾讯这么大的公司不容易。如果从创业公司的角度来讲，几个人做一些应用赚一些钱，一点问题也没有，应该比PC互联网更容易，但很难成为大公司。在5年以后的无线互联网时代，产业价值链将形成两头粗，中间细的：80%的市场价值将向几个国际化大公司，如谷歌、苹果、Facebook等高度倾斜;它们下面没有太多中等大小的公司，总价值10%，然后是大量围绕着大公司生态系统不断产生和不断消亡的数量庞大的小公司群体，总价值占大约10%。这是一个残酷的无线互联网的生态，但我们做好了思想准备。未来几年将是我们面向未来投资的几年，我们不一定会得到市场的理解。但这OK。打个比喻：作为一个不“听话”、成天想飞的孩子，我们很少得到家长(市场)的偏爱，但这不妨碍我们追求自己的理想。

　　一个家庭里最有出息的孩子往往是最特立独行的一那个。