位于美国硅谷的苹果总部，有一间色彩明亮的办公室Joy City，中文名“大悦城”，即苹果位于北京的第二家零售店所在地。命名是为表彰大悦城店的彪悍业绩——自从2010年9月26日开业以来，该店人流量和销售额均位居苹果全球零售店榜首。大悦城店开业当日正逢iPhone4在国内上市，据店员透露，第一天销售额即达到3.8亿人民币。“刷卡机被刷爆，瘫痪了两小时，后来银联不得不为我们单独开一条线。”
乔布斯未曾来得及重视的中国市场，如今正一跃成为其继任者口中的“业绩关键点”。
第三季财报显示，苹果实现营收285.7亿美元，同比增长82%，其中，中国区贡献了38亿美元。这个数字据说首次超过本土选手联想。“中国市场对我们的业绩非常关键。”在公布公司第三季度财报时，苹果新任CEO库克如此说道。
以销量计，2011年财年前三季度，苹果在中国大陆、香港和台湾的总销售额88亿美元，上个季度销售额是去年同期中国区的6倍，亚洲区的两倍。相对于20-40%的店面增长幅度，销售增长率高达数百倍。
然而，与上述内容形成鲜明反差的是，中国市场对苹果公司极度陌生。这个最具活力的新兴市场欢迎过几乎所有重要跨国公司的CEO，唯独没有乔布斯。即使中国的四家零售店在iPad上市头一天创下1.2亿美元的惊人销售额，苹果公司也没有因此加快新品进入中国的速度，总是在满足美国、欧洲、日本、澳大利亚这些市场之后，才姗姗来迟，让中国粉丝等到心痒难耐。
这一切，皆因中国在苹果全球市场中的“次等”级别。至少到去年为止，中国对苹果而言仅仅是一个靠近日本的销售点，缺乏战略意义。苹果产品在中国的官方销售渠道极为有限，只在北京、上海分别开设了两家旗舰店，经销商想要销售苹果产品须得到官方授权，而每年授权数量极少。其产品供货处在最末端，在前两年，iPad、iPhone新品，往往美国上市半年至一年之后才在中国露面。
而苹果中国区甚至算不上一个完整的行政机构。其主要负责销售渠道开发和整合，苹果在华另外两大块业务——Apple Retail和Apple Online(苹果在线商店)，则直属美国总部。Apple Retail负责中国的四家直营店，Apple Online则通过官网销售产品，以及提供定制服务。位于北京国贸大厦的Apple China办公地，有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研发部门，但它们的实际直线领导仍在美国。
至于中国市场发生的重大事宜，谈判权及决策权远在他乡。今年8月，中国联通的“梦之队”远赴美国，进行iPhone5的新一轮谈判。据消息人士透露，联通一行主要成员为6人，中国联通副总经理李刚带队，队员包括中国联通销售部总经理于英涛、市场部总经理顾晓敏、联通华盛总经理季巍，以及中国联通销售部和联通华盛副总经理各一人。与以蒂姆•库克为首的“苹果公司高层组成的谈判小组”进行谈判。作为一家全球运营的跨国公司，苹果的决策阶层难得踏进中国，更勿提入乡随俗。
不过，这家明星公司也无法漠视销量天平的倾斜，从去年开始，中国在苹果全球体系中的位置悄然变化。
2010年10月，苹果对亚洲区进行重新划分，东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、大陆合并为大中华区。之前，日本是一个独立区域，中国、韩国等其他国家则同属亚太区。这意味着，中国的市场级别正在提升。
调整的最直接结果，是苹果中国的结构发生根本性变化。之前苹果中国按地区划分，地区销售管理该区域范围内的所有渠道，现在则分为四大渠道：IT(中关村、海龙、百脑汇等电脑商城)，Life Style(优质经销商)，CES(国美、苏宁等大卖场)，行业经销商和校园体验中心。原苹果亚洲区副总裁卢雷变为中国区总裁，原中国区总经理邱秋良则成为IT渠道负责人。据知情人士透露，此次调整或许会使苹果中国区拥有更重要的职能。
一如既往，苹果中国对于此次变动不予置评。在苹果公司，“缄默”二字被奉为圭皋。信奉禅宗的乔布斯坚信事以密成，公司自上而下对媒体三缄其口，擅自接受采访者会直接被开除。这种神秘感在新产品上市前愈发强化：所有知情者都被“软禁”在美国一个全封闭地下室，其中餐厅、卧室、健身房一应俱全，产品研发、设计、网站编辑……各种与新品信息相关者一直待在“密室”，不许与外界联系，直到产品上市。
这一切无疑助长了公众对苹果的想象力。这颗性感的果实如何优雅而急速地攫取中国市场?我们或许无法窥知中国版图和生意布局的全貌，但本文仍致力于还原一家在华跨国公司的运营，并相信它的神秘面纱将会徐徐揭开。
零售店的秘密
十年前，当乔布斯满怀兴奋，带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时，所获反响却令人沮丧。
评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品，纯木质的店内布置，以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板，都成为被抨击的理由。如今，这些已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店，已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月，苹果在全球开设了327家零售店，接待访客达到10亿人次，零售网络营收140亿美元，零售店每平方英尺销售额达到5600美元，比珠宝商蒂芙尼(Tiffany & Co.)和电子产品零售商百思买(Best Buy Co.)要高得多。
由于苹果公司一贯的神秘低调，曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露，贵得离谱的装修成本，苛刻到变态的细节把控，被奉为零售圣经的秘密培训，在猜测中被放大。
而从苹果内部看来，外界的想象过于戏剧化了。
苹果全球所有的零售店都属于Apple Retail，由美国总部直接领导，也就是说，在中国，零售店和苹果中国区是平行关系，互不干涉。
苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊(Ron Johnson),十年前苹果从Target公司挖来的零售奇才，今年11月将成为彭尼公司(J.C. Penney Co)新任CEO。他率先提出零售店概念，推出提供专业技术支持的“天才吧”(Genius Bar)服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下，苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司，包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc，和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合，打造独一无二的苹果概念。
作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯，由乔布斯带领团队亲自设计，每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利，墙面钢材则由一家日本公司提供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面，小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子，几乎没有来自中国的质材。
在总共三层的大悦城苹果店，约有200多名店员，每天在店员工100名左右。店员之间有着异常复杂的职能划分。Red Zone(类似于卖场)和顾客建立初步联系;Set up区域帮助顾客个性化设置产品;Family Room则旨在巩固和加深顾客关系，拥有为顾客提供付费私人培训的One to one，以及提供专业技术支持的“天才吧”。楼上还有员工自己的运营区域，包括库存、休息室、经理室等，新员工的秘密培训即在三里屯店的此区域内进行。
成为苹果零售店员的经历称不上惊心动魄。先经过一轮电话面试，合格者参加集体面试。“苹果比较在乎应征者的个性是否与公司文化契合，另一个则是沟通能力。”去年被招募为苹果店员工的小关(化名)告诉记者。没有什么稀奇古怪的考题，唯一让他印象深刻的是，通知面试的HR特意嘱咐：“务必不要穿正装。”
面试时，小关见到了另外几位年轻应聘者。他们大多是应届大学毕业生，至少某款苹果产品的爱好者。6位考官和6位面试者轻松聊天，最后每个人做出对其他应试者的评价。一个女孩自我介绍时说“我喜欢帮助别人”，立刻博得某位面试官的青睐。
一旦被雇佣，员工会接受为期两周的培训，内容主要为苹果公司文化和沟通技巧。培训师由经验丰富的老店员担任，根据苹果公司机制，各职位有机会轮岗。每个员工都有一本机密培训手册，对顾客服务的控制甚至细微到对话的每一个字节：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等等。
但实际培训，并非按手册一板一眼执行，而更倾向于团队合作和场景训练。例如，小组策划并表演苹果的广告片;或要求20个人一组，不用手表和任何道具，精确计算出30秒时间。有时，培训师会设计一个困境，比如同事泄露了新产品机密，让新人做出沟通反应。“主要看一个团队如何互相配合，去解决一个问题。”
苹果将其“服务步骤”浓缩成“APPLE”，每个字母代表一个步骤：用个性化的热情欢迎词迎接客户”，“礼貌地询问以了解客户的一切需求”，“向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”，“倾听并解决任何问题或担忧”，“以温和的再见结束，并请客户再次光临”。沟通方式则被称作“定位许可探询”：先明确谈话要达到的目标——使顾客接受你为他提供帮助——询问对方的需求并提供解决方案。“熟练之后，你会发现这种沟通方式真的是解决一切问题的方法，不管是工作还是生活。”某苹果店员说。
苹果直营店没有销售配额，员工也无销售提成。你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。店员大部分工作时间都用于和顾客愉快聊天，从分享产品到旅行见闻。即使没有卖出一件产品，顾客满意度也能使员工受到嘉奖。和零售行业相比，店员薪酬水平还算不错，新的specialist工资约在4000元左右，外加一笔不错的福利，包括保险、健身报销等。店员们喜欢用三句话概括自己的工作：努力工作、享受乐趣、热爱苹果(Working hard, Have fun, Love Apple)。
不过，随着苹果零售网络的扩张，店员们享受到的乐趣正逐渐消退。苹果在中国的四家零售店，人流量位居苹果全球零售店的前四位，西单大悦城店每天客流量超过2万人，即使200名员工全上岗，每人每天大概要接待100人，最少也有50人。店员们感到疲劳，有时对细节无暇顾及，这种状态也出现在国外，“苹果零售员工的素质在下降。”
新员工的培训时间已明显减少。一位前苹果Online员工回忆，2006年苹果Online在国内建立电话销售中心时，所有人都经过至少一个月的培训，培训师来自美国总部。“至少有三四年的成熟市场才能培育出自己的培训师。”实体店需要的培训时间更长，每开一个新店之前，店员有三个月的培训时间。“但现在门店扩张太快，人员不足，只能尽快上岗。”
应接不暇的客流迫使苹果零售店改变了排班制度。苹果员工平均工作时间为9小时，开店时间则为12小时。以前员工分早(9:00)、中(12:00)、晚(13:30)三班，但由于客流量太大，中午时段青黄不接。现在则是流动走班，按每小时进行轮排。在新的时间表下，许多管理措施也相应改变。此前，每天早上，门店经理会带领店员做daily download，总结店内情况，店员分享工作或生活上的事情。轮班制之后，daily download取消，代之以网络分享平台，每季度经理和店员进行一次面对面交流。很多店员依然怀念daily download的时光，“那时感觉更像一个团队。”
不仅如此，即使在一个零售店之内，也有看不见的天花板。从门店培养领导人才需要漫长周期，空降兵日益增多。三里屯的店长来自新加坡，西单的店长曾供职于耐克。在零售店的经理层级，只有20-30%由店员晋升，70%都来自欧尚或超市零售业。在店内晋升通道，expert是最容易被提为经理的职位，因此大部分specialist都会以此为目标。美国总部对员工评分有一定的标准，但其对中国零售店管控并不严密，除了新产品上市或全球性策略调整，具体事务主要由店长进行直接管理。“但在不同的店长那里，权重会不一样。”有的店长会以核心产品(MAC)销售额作为晋升的衡量重点,而这种倾向具有某种危险，因为店员可能会因此怠慢购买其他产品的顾客。
关键在于，扩张带来的风险并不仅存在零售店，更蔓延至中国市场的各大渠道。
